¿Qué impide a un equipo ser de alto rendimiento?

Según Jeff Sutherland en su libro "Scrum: El revolucionario modelo organizativo que cambiará tu vida" nos dice respecto al rendimiento de un equipo "Esto tiene mucho más impacto - en varios ordenes de magnitud - que el rendimiento individual". 

Esta afirmación de Jeff Sutherland nos indica que un equipo trabajando como un equipo es más productivo que un grupo de personas trabajando juntos en sus tareas individuales, un equipo es mucho más que la suma de sus miembros. ¿Y cómo conseguimos que un grupo de personas trabajen como un equipo? La respuesta corta es que necesitan un único objetivo común y autogestionar su trabajo enfocado a conseguir ese objetivo.

La respuesta larga, además de incluir el objetivo común y la autogestión, nos dice que un equipo debe formarse y consolidares. Cualquier equipo pasa necesariamente por 5 etapas. Si los individuos nacemos, crecemos, nos convertimos en adultos (nos reproducimos), envejecemos y morimos, los equipos se forman, tienen una fase de tormenta, se normalizan, llegan a un punto de alto desempeño y una vez cumplida su misión se disuelven.

Este conjunto de etapas de los equipos se conoce como el modelo Tuckman que este dio a conocer en su artículo "Developmental sequence in small groups", publicado en 1965 tras numerosos estudios empíricos, donde propuso las cuatro primeras fases y que revisó unos años más tarde, en 1977 en su artículo "Stages of Small-Group Development Revisited" donde añadió la última fase basándose en los estudios empíricos publicados por otros investigadores.
Patrick Leoncioni nos presenta en su libro "Las cinco disfunciones de un equipo" aquellas disfunciones de mayor calado por las que un equipo tiene que pasar y superar para poder convertirse en un equipo de alto rendimiento, de excelencia o hiperproductivo. Recordemos que ser este tipo de equipo no tiene nada que ver con hacer muchas horas o correr más, tiene que ver con equipos muy integrados, focalizados y motivados que disfrutan haciendo su trabajo.

Cada uno de estas disfunciones se relacionan unas con otras y no es posible superarlas al completo sino de una en una. Las personas y los equipos son sistemas complejos donde todo está entrelazado y relacionado de manera que cuando se aplica una acción sobre ellos no podemos predecir el resultado. Por ello, si actuamos sobre una de las disfunciones puede que afecte directamente a la siguiente o a otra cualquiera de ellas, positiva o negativamente. 

Creo que una representación simplista de esta situación es imaginarse 5 puertas muy juntas entre si. La primera no puede abrirse del todo hasta que la segunda no se haya abierto, la segunda no se puede abrir del todo hasta que la tercera no se haya abierto y así sucesivamente. Además, la última puerta no puede ser la primera en abrirse, te encuentras delante de la primera puerta y podrás abrir sólo aquellas que tengas a tu alcance.












La primera de las disfunciones de un equipo es la Ausencia de Confianza. Posiblemente esta disfunción aparezca durante la fase de la formación del equipo. Es posible que los miembros del equipo no hayan trabajado juntos antes o incluso ni se conozcan. 

Cuando Patrick Leoncioni habla de confianza no tiene el significado que posiblemente esperemos, al menos no era el que yo esperaba. Confianza dentro de un equipo significa estar seguros de que al mostrar nuestras vulnerabilidades éstas no serán usadas en nuestra contra bajo ninguna circunstancia. Algunas de estas vulnerabilidades son: debilidades, deficiencias de capacidad, defectos en las relaciones personales, errores y peticiones de ayuda.

Mientras no se consiga esa confianza los miembros del equipo gastarán mucha energía en controlar su conducta, en caerse bien y no entrar en conflicto con los demás. Sólo cuando se consiga esta confianza podrán usar todos sus esfuerzos en aquellas acciones necesarias para la consecución de los objetivos.

Será este ambiente de confianza el que permita tener debates apasionados ya que los miembros del equipo podrán mostrarse de manera natural y entregada a dar su opinión sin miedo a ser castigados. Siendo esta la primera piedra a quitar para desmontar la segunda disfunción El temor al conflicto.

El conflicto es bueno y ahorra tiempo si es sano. Patrick distingue dos tipos de conflictos, el ideológico productivo y la lucha destructiva y personal por el poder. El tipo de conflicto que estamos buscando es el primero. 

El conflicto ideológico puede ser pasional, emocional y acalorado pero se centra en conceptos e ideas y evita entrar en el campo personal. De esta manera cuando los miembros de un equipo salen de este tipo de conflictos no se lleva consigo rencores ni malos sentimientos. De hecho si todos los miembros tienen el mismo objetivo no existe un conflicto real, existen asunciones, malentendidos y opiniones que proveen al equipo de diversidad.

Desde esta perspectiva y aunque pueda parecer contradictorio los conflictos ahorran tiempo porque resuelven problemas. Si evitamos los conflictos estamos condenados a repetir los mismos errores, a las personas se le acaba la paciencia de tener constantemente los mismos problemas y pueden acabar produciéndose acusaciones desagradables y dañinas.

Durante el conflicto se respetan y escuchan todas las opiniones, se analizan los pros y los contras, se acercan opiniones y se llegan a acuerdos comprometidos por todos. Por tanto, aceptar los conflictos es el primer paso para solucionar la tercera disfunción la Falta de Compromiso.

El compromiso en un equipo de alto rendimiento es la capacidad de sus miembros de realizar la acción o acciones elegidas aun si se ha votado en contra o no se esta seguro del resultado. El sentimiento de pertenencia al equipo, de “con esta gente voy a muerte”, se sitúa por encima las opiniones y acciones para generar compromiso. Esto puede chocar y sin embargo es esencial.

Si un equipo debe esperar a que todos sus miembros voten a favor sobre el rumbo que tomar, bien sea por estar de acuerdo (consenso) o porque tienen toda la información necesaria para poder evaluar las consecuencias con seguridad, es muy posible que ese equipo se quede paralizado muchas veces a la hora de solucionar problemas. En un equipo de alto rendimiento apoyamos incondicionalmente las decisiones y acciones tomadas como equipo, aunque no estemos de acuerdo.

Si existe compromiso en un equipo, todos sus miembros sabrán que se espera de ellos y qué esperar de sus compañeros, esto es algo imprescindible para solucionar la cuarta disfunción que es Evitación de responsabilidades.

Al igual que la definición de conflicto cuando Patrick habla de responsabilidad, posiblemente no se parezca a lo que estés pensando. La responsabilidad en el contexto de los equipos es la disposición de sus miembros a avisar a sus compañeros que no están rindiendo en el nivel esperado o que se han desviado del objetivo y acciones comprometidas. 

Los miembros de un equipo de alto rendimiento se hacen responsables mutuamente dado que se respetan esperando unos de los otros la mejor de sus versiones. Esto mejora la relación entre ellos y aumenta su confianza mutua. 

Sin embargo, si cuando una persona no está rindiendo al nivel que se espera y se evita hablar del problema por miedo a que la relación personal se resienta, el resultado es que el equipo no llega a los objetivos marcados y se empieza a generar tensiones que provoca que las relaciones personales se debilitan.

Sólo si todos son transparentes y se hacen responsables mutuamente de los compromisos adquiridos como equipo será posible empezar a diluir la última de las disfunciones la Falta de Atención a los Resultados.

Si no hay atención a los resultados comprometidos por el equipo lo que va a pasar es que sus miembros se ocupen más de sus objetivos personales o de los objetivos de su departamento.

Un equipo que funciona convierte las metas del equipo en más importantes que las metas individuales.

Como habréis visto la solución a cada disfunción depende de solucionar la anterior, sin embargo, si nos centramos solamente en una disfunción ésta no estará completa si la siguiente no empieza a solucionarse. Por ello, las puertas han de abrirse de una en una, y las primeras cuatro deberán de haberse abierto para alcanzar la última etapa. ¿Y cómo un lider puede ayudar a un equipo a superar estas etapas? En el artículo publicado en Blog de un Apostol de Scrum y Kanban hablamos de ello.

Un saludo,
Alexander y Rubén

Comentarios

  1. En mi experiencia hay situaciones de entendimiento mutuo para lograr los rendimientos esperados de el equipo en conjunto

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